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魏圆长着一副鬼灵精的模样,做事干练悟性极高,毕业后到一家小公司工作,学什么像什么,做什么成什么,很快就跻身公司业绩前3名。

可是,在这个小企业里,魏圆越干越憋屈,私人企业业绩再好也不能进入管理层。自己年轻,有实力,要是到个像样的公司,说什么也能弄个小头目当当!心动不如行动。有家规模稍大、潜力十足的企业招聘,凭着自己的经验和既往的工作表现,魏圆顺利上岗。

进入新公司后,魏圆任劳任怨,做事主动拓展迅速,业绩直线上升。努力了半年之后,公司规模如愿扩大,职位升迁毫无悬念。

担任了业务三部经理的魏圆志得意满,他最大的愿望就是带好队伍做出业绩,力争在两年内再上一层楼。他听主管副总说,公司融资到位,下一步要开发外埠市场,自己要能抓住机会,弄个总监做也不是不可能的。

小部门成立,按公司配置一个业务部1015名员工,人事部动作很快,半个月人员就到齐了。魏圆撑着腰唬着脸,进入自己的“一亩三分地”,面对一屋子15名业务员,他完成了担任领导职位后的第一次训话。

当领导不难,管理一群员工可不容易,别人叫你魏经理很好听,别人服气你是魏经理可不那么简单了。魏圆上任不到一周,就被整天的麻烦事给折磨晕了,说话都开始颠三倒四。

先是某业务新人,教什么当时会了,转身的功夫就忘,最夸张的时候,同一个问题一天能问魏圆十遍。不等魏圆清醒过来,又有位新员工上岗第一天就请假说家里有急事,好不容易假满回来了,还没教他学完材料呢,人家又请病假。一怒之下,魏圆让他彻底回家不用再来了。

也有某员工能力虽然不错,来了就有客户成交,可是偏偏天天上班迟到,来了两周迟到7天,气的魏圆拍桌子瞪眼停止试用。这事刚处理完,某女员工又有问题了,感觉工作没意思,开发客户难度大,挣钱速度慢,做了半天工作就不想坚持了。不坚持拉倒,魏圆懒得理她。

管理者与普通员工最大的区别,不是管理者可以管人,而是需要你培养出人才。好的管理者,其价值不是自己能做出多少成绩,而是要能够培养出一批符合企业发展的人才,共同成就优秀业绩。

如此种种,经理当了不到一个月,15名员工剩下不到6位。魏圆这叫一个气,人事部都是干什么吃的?这招的都是什么人呀!一个能用的、有悟性的都没有。

气得半死的魏圆跑到主管副总那里告状,强烈要求人事部重新招人,还要亲自把关。副总笑笑说:“你以为我们公司是多么知名的企业呀?优秀的人才都排队等着你要?说实在的,我们这里招聘不是招国家公务员。没有几千个人抢你一个岗位,而是要在矬子里拔将军,能够给你足额的人,人事部工作就完成的不错了。在我们这样的中型企业,重要不是招什么样的人,而是你能带出什么样的人。记住,你不是名企的管理者,而是中小企业的小经理,选人的机会少,训练人的机会多,好好带你的人,用心培养他们,他们在你手里成才,才证明你的价值和能力。”

看着魏圆一脸不服气,副总给人事打电话,通知他们在招聘时让魏圆参加。

魏圆心想,自己挑的人,我一定能带好。真参与招聘了,魏圆全傻了。原来,到中小企业应聘的,多半是条件一般的人,一部分是应届毕业生,缺少经验不说还缺少承受力,再就是以往工作成绩一般的人,或是原企业中被淘汰下来的,还有一些是自身条件有缺陷、原企业也不愿意下功夫培养的人。

魏圆更郁闷了,招聘时看着特别好的,用了才知道也有很多毛病。为了凑人,勉强用了些自己看着不是很满意的,干了没多久人家就走了。一来二去魏圆的部门又没人了,剩下几个并不是人家优秀,而是魏圆不敢再开了,再开就成“光杆司令”啦!

魏圆问自己,我当时应聘到公司时自觉学习,做事不挑不捡的拼命干,连请假都没超过3天,现在这些人怎么都这么差劲,我这样的人难道没有了吗?

看着别的部门干的有声有色,团队活动热烈,部门人气旺盛,魏圆一千一万个想不通。我也干,我也用心带,怎么就遇不到一个好员工呢!人家这人是怎么招来的,个个都不赖。

其实,人都是一样的人,招聘主管也没偏心眼。只是,什么叫合适的人,魏圆没弄明白。在中小型企业里,招聘的人五花八门,有用功的,也有聪明的,由能力强的,也有吃苦耐劳的,只是这些特征不是集中在一个人的,而是每个人身上都有一点。

在这样的情况下,就需要管理者善于发现,由耐心的一点一滴地带教,用你的眼睛挖掘每个人身上的优点,帮助他们克服自身的缺点,而不是让人事部门给招聘优秀的人,你就等着用就成。管理者与普通员工最大的区别,不是管理者可以管人,而是需要你培养出人才。如果招来的员工都很优秀,还需要管理者做什么呢?好的管理者,其价值不是自己能做出多少成绩,而是要能够培养出一批符合企业发展的人才,共同成就优秀业绩。

魏圆又回到员工岗位,一个将没了兵只好自己干啦!希望他能够从将军到兵的经历中,悟出带人的道理。
 
 
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